购物中心管理精要

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（二）某些形态的商店是促使顾客自发性前来的吸引源，像百货公司、精品店、大型专门店、流行服饰店，及 超级市场等等。这些店不仅吸引顾客自发性前来，同时也能集中顾客形成人潮使其经过购物中心内的其他商家，增 加消费行为。第二种吸引源如银行、邮局、快餐店及其他服务业（酒吧、美容美发、皮鞋修理、洗衣店）也同样是 吸引顾客前来购物中心的动力。商店是依靠人潮生存，而人潮是由提供多样化的物品及服务吸引的大量群众。
（三）一般购物中心的商店配置，应该将主要商店放于中心店，若为有数个端点的聚集性的mall ，则可将主要 商店放在各个端点，使其成为相对应的吸引点。
（四）服务出入口应放在建筑物边缘或较低楼层，避免与购物者的动线混淆。
（五）贩售同类商品的商店应聚集开设于一处，以利用聚集效应，活络交易，像食物、仕女服饰、家居服及家 庭用品等。
（六）开放时段相同者如晚上仍开放的剧院、餐厅、乐房，应配置于同一区，一方面便于管理，减少管理费用 及人力，并确保顾客及管理者在特殊时段的安全，另一方面也拥有类似聚集效益的功能。
（七）糖果、糕点、礼物、香烟及扑克牌等店铺，可设在人行动线交会点，零星分布于购物中心内。
（八）电影院、汽车用品店及超级市场等形态的商店，本身的机能性强，足可吸引顾客，故配置于分离的独栋 建筑物，或是MALL的非下面的地方，但可以由停车场直接到达的场所。
（九）人行步道的配置细节是重要的，如从停车场进来的入口及公车站、楼梯、电梯及手扶梯等其配置细节皆 需注意。原则上购物中心在这方面所面临的问题与大型百货公司所面临的问题是颇为类似的。
下列数点为各类商店在购物中心区位的指导原则：
（一）超级市场
最好是与停车场位于同一层，以便利购物者购物推车可直接推至停车场。超级市场需要大面积空间，但是需要 小的店面开口。虽然如此，商店的宽度仍然是很重要的，因为它影响到结帐柜台的数目。在小型购物中心，超级市 场通常被规划为主要吸引源，因而必须位于可引导顾客进入mall的位置。
（二）食品店
如洋酒专卖店、南北货专门店等，需要有小面积展示空间的店面，适于配置于超级市场入口及出口周围，但并 不是位于主要区位上，也不是最高租金的地方。
（三）精品服饰店
适于集中配置于一处，且像百货公司的售货场般有秩序地排列，如鞋类、袜类、妇女贴身衣物、套装、宝石、 流行配件、女帽、外出服、香水及化妆品等。这些店需要位于重要的区位上，最适于购物中心的主要mall上，且远 离食品店。它们需要良好的展示正面，同时也非常依仗宽广的人行步道经过它们。因而最好的方法是将它们集中于 一处，使其能依其本身的特点形成一个吸引点以招徕顾客。
（四）服务性商店
这类商店在夜间购物中心关闭后仍有可能开放，例如便利店及自助邮局等。这些店有两种做法，其一是这类店 可设有两个正面，当晚上mall关闭之后，顾客仍可自外部的停车场得到服务；或者是可独立于mall外，但位于mall的 入口附近。服务性商店通常配置于较不显眼的区位，其店面较小，租金较为便宜，例如位于次要的mall或较上层的 楼层。因为顾客会倾向于自己去寻找服务性商店。服务性商店仅需小的门面及展示即可。
（五）特殊性商店
这类商店包括贩售皮制品、礼品、文具、摄影器材、花材、玩具及布料，需要良好的、显眼的区位及良好的展 示正面。有时也可将其配置于较为特殊的地方，例如家居用品及家具等层使较为平淡的区域能具有生命力。这类商 店特别能适应不同的店面面积及外貌。
（六）百货公司
这类商店是大空间的使用者，且能创造出其自身的重要性。它们需要2至5层的低租金的楼层。其在购物中心内 的设计及配置，受到其显眼与否的影响很大。最好的配置位置是位于主要mall的端点。
对于百货公司而言，太多的窗边地区是过于奢华的，最好是为一面对mall的矩形基地。
（七）餐厅
对于购物中心而言，这是非常重要的商店。它们可位于任意区位，即使是由主要的mall上仅一小部分也无所 谓。专家的意见是将其散置于购物中心中，且于主要区域内，且占所有面积的5％。
（八）啤酒屋等场所
啤酒屋可以有许多不同的单元形式。在mall关闭时，能有通路可以进入，如果可能也尽量配置于停车场附近。 通常适用于地下室及二楼。
（九）家具、汽车用品及家庭用品
这部分包括许多家居所需用品，包括硬件、电器用品、电视及收音机、家具、布料及古董。这类店铺可以聚集 于同一处，也可分处多处。大型商店，尤其是家具店，需要小型出入口的大面积卖场。许多家具店需要最大的墙间 距以利在其间布置商品。这类商店需要的配置形式为L型及T型的平面配置，且需要大的展示空间。
（十）百货店
大一点的百货店会严格要求主要正面形式，且通常会严格要求最小宽度在12公尺-18公尺之间。同时它们也适 于面对面地相连配置，顾客在这一家店选逛时可看到下一家店。最好将其配置于mall中点或端点，如此可以吸引大 量的顾客从该处进入进而穿过购物中心。
（十一）其它承租户
包括mall内的小贩卖亭、mall广场内的路边咖啡座、自动贩卖机（包括食物及饮料）、广告招牌、寄物柜、电 话等在mall中都可以找到 。除此之外，在购物中心外部者如汽车修理场、洗车场、可开车进入的银行等可有两个正 面（一个朝向mall内部，一个朝外）。

海鼎对购物中心的运作增值分析

　　俗话说，谋定后动。购物中心运作成功与否，战略规划起决定性作用！
　　购物中心战略规划工作至少包括下列内容：调研信息、明确定位（核心目标客户、边缘目标客户） 、招商层次与比例规划、招商（租户）引入考核标准、场地规划、业态分布设计、业态比例控制、整体运营计划、部门运营计划以及租户KPI、部门KPI、员工KPI，等等工作。这是未来购物中心有效、健康运作的坚实基础。

　　招商管理必须严格遵从购物中心的整体战略规划！物业管理、服务管理、企划管理和商品管理（当存在自营部分时，可能会涉及到商品的进、销、存、价格管理及相应的供应商管理和专柜管理，故以其他颜色显示以示区别）是购物中心的服务核心，核心服务对象为租户，补充服务对象为顾客。会员管理将使购物中心以更加统一的形象、统一的服务、统一的推广、统一的活动来面对客户。对象明确的会员管理，不仅是提升核心目标客户忠诚度的有效方法，更是吸引边缘目标客户转化为核心目标客户的一记良方！

　　购物中心为租户、顾客所提供的各种服务是否有效，是否到位，最终将在财务指标上体现出来。同时，财务管理对外也是一项服务--能否清晰、准确、及时的提供帐单明细（固定租金、提成租金、临时租金、科目费用、保证金、滞纳金、押金、服务明细，等）、能否便捷的为租户管理好预付款并进行帐单自动抵扣，等等，这些细节都显示出购物中心的规范管理水平。

　　对于某些商业地产开发商开发的购物中心，其经营模式是将产权部分或全部出售给业主，然后由购物中心管理公司将产权反租。此时，购物中心的运营管理者不仅仅需要管理购物中心，还需要管理业主及其定期回报。

　　确切的讲，在实际运营中，增值过程不是一条单纯的"链"，而是一个"环"！各种管理支撑系统所维护与采集的大量数据，经过筛选、汇总与挖掘，为运营管理决策分析提供强有力的数据支持！分析－>决策－>提升－>再分析－>再决策－>再提升……只有遵循这样的循环，并以此不断的来指导、支持流程的优化、效率的提高、考核的客观调整，等。由此，管理与服务水平才会得到持续的提升！
　　上图中每一个节点都是一个最简的增值过程，步步推进，循环往复。理论上讲，从第一个节点运作开始到最后一个节点结束，购物中心实现了盈利。那么针对不同管理机制的购物中心，微观上是如何获得盈利的呢？根据管理机制的不同，分偏物业和偏百货两种类型。下面我们来了解一下这两种不同类型购物中心的运作增值过程。

　　　规划准备工作是将购物中心的战略规划在战术上实现，并通过购物中心管理系统描述出来。而租户引入工作最主要的参考和指导依据就是购物中心的定位。

　　夯实了这些基础，租约维护、产生销售提成、相关费用、出具帐单和收款将在购物中心管理系统的支撑下一气呵成的完成，每一步都将是一个增值的过程。
　　同时，我们应该注意到，所有的增值点都是依靠服务贯穿起来的。换句话说，忽视了服务或者服务不到位，增值链将断裂！
　　经过最后的决策分析，结合租户、部门和员工的KPI指标进行分析与考核，进行必要的调整、提升与淘汰。

　　下面，我们再来看偏百货型购物中心业务操作增值模型：

　　显然，偏百货型购物中心的运作增值过程就是物业型购物中心的运作结合了自营百货的管理。而自营百货管理的业务核心简言之是进、销、存与专柜管理。这些内容讨论较多，在此不再赘述。

　　综上所述，我们认为，真正的购物中心决不是一个零售企业，而是一个管理企业、一个服务企业！

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