购物中心管理精要

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购物中心的主要模式大致有两种。
一种是Shopping Center，这是一种主体性购物中心，它是以 某一大型商业业态为主体再辅以其他的一些商业业态和服务业 态。主体性购物中心又分两种，一是以大型超市为主体，它的竞争优势是，能够进入居民社区，能够弥补大型超市 在商品线上的不足，并可通过出租场地增加附属的一些商业业态和服务业态，既可降低经营成本又可增强对社区的 服务功能；二是以大型百货商店为主体的购物中心，往往成为中心城区的商业中心，但一般很难在社区里生存。
还有一种是Shopping Mall，这种购物中心是综合性和超大型的，与主体性购物中心不同的是，这种购物中心里 的商业形态是以三种商业业态为鼎足之势，即百货店、超市和许多专业专卖店，再辅以餐饮娱乐业的店铺，它可以 涵盖所有零售业和服务业的内容。购物中心已经不是一种商业业态，而是一种商业的组织模式，甚至于已经作为城 市整体规划中的一种基本构成，与机场、公园、体育中心等城市设施类似。
购物中心不完全是商业行为，应划归为商业地产范畴。由于购物中心投资巨大，涉及到的规划设计、主题营造 等都要求极高，所以会充分地考验投资者的智慧和耐力；此外，项目建成之后涉及的管理运营在国内尚无成功的经 验可供借鉴。因此经营购物中心要着重考虑两方面的问题，一是前期的规划，二是后期的商业运营管理。
虽然购物中心的模式较多，导致其运营管理方式花样繁多、异常复杂，但是，一样有规律可循。首先，购物中 心的主题一定要是一个卖场，购物功能所占的比例一般情况下不能低于50％，要以购物为主，而不能以餐饮或娱乐 为主，如果餐饮或娱乐占多数，那就只能叫饮食中心或娱乐中心，不是购物中心。所以，购物中心首先应当是一种 零售组织模式。其次，购物中心还要是一个无差别的消费中心，能够适合绝大多数的消费群体，如果全部都是面向 高端或者低端的，就不可能吸引所有的消费者，因此应以中档占多数，而且要有停车场。第三，要采取“只租不 售的运营管理方式，国际上通行的正规购物中心都是如此，而不能像国内很多购物中心在管理运营上采取的分割 商铺出售的方式，这种运营方式只能导致购物中心变成小商品市场。“只租不售，才能实现购物中心良好的整体 管理和整体营销。香港的太古城就是这样一个成功的购物中心，它拥有一批专门做商场的地产人员。首先他们的商 铺坚决不卖，长期持有，以长线投资为主，另外他们有强有力的规划和招租队伍。
在后期，发展商还必须成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理。对于购物中心发展商来说，开发商铺是 前提，但仅仅开发是不够的，只有成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理，才能长久发展。目前国内商铺购 买者有很多是依靠收取租金，归还银行商铺按揭贷款，在这种情况下，发展商对购物中心的管理更为重要。如果购 物中心商业管理不力，影响商铺业主的租金收益，业主不能归还按揭贷款，最终风险还是要落到发展商的头上。纵 观国外购物中心，发展商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式。
遵循统一运营管理的模式，购物中心的信息系统也要反映出统一管理、资源共享的理念。一般说来，除了主力 卖场自带的零售管理信息系统外，购物中心最好能对所有商户采取统一收银管理，建立购物中心统一的零售信息系统。
购物中心信息系统应包含以下子系统（子系统间是相互关联的）：购物中心统一收银子系统，主要功能：商品 编码、商品销售、销售管理。购物中心自营部分零售管理子系统（如果有自营部分），主要功能：商品进销调存管 理。购物中心招商及租户管理子系统，主要功能：招商审核、租户登记管理、租约管理、应收款管理、收款管理。 购物中心市场信息收集和发布子系统，主要功能：市场信息收集、市场信息挖掘分析、市场信息共享发布。购物中 心一卡通子系统，主要功能：消费一卡通。购物中心财务管理子系统。购物中心人力资源管理子系统。购物中心信 息系统与其他外挂系统的接口子系统。
总之，现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题 和资讯平台之上。

购物中心管理合约的制定
在经营管理领域里，为使经营管理顺畅，许多合约的沟通、 签定有极高的必要性，只有如此才能使签约双方都依约定的条件 内容运作，以达到双赢的目的。合约签定的整体流程不但已成为 经营管理成功的要件，也逐渐发展为专门的学问。经营管理领域 最重要的合约，即是面对许多业种安排，招商，选定商店，业主 与店东所必须签订的租赁契约。
（一）购物中心在原拟订业种中对确定参与经营的商店应作 立场分析，自我评估项目有：
1．从所安排的业种中，逐项评估最适合的项目。
2．利用必需投入的租金、费用及公共设施使用费等成本分 析，反算投入购物中心经营后的预估营业额。
3．估算投资报酬率及其他衍生收益。
4．规划参与购物中心经营后的发展流程，包括各项专业训练及各项发展基金的投入。
5．投入购物中心经营的商店是否有特色，评估其他连锁有无整合调整营业方式的必要性。
6．运用购物中心资讯，供研发利用。
购物中心的投资经营必须分摊庞大的经营管理成本，目的在于获得有效的资讯以供整体及个别经营者参考，作为调整、改善的依据。而无论生产商、进口代理商、总经销商或区域性、全国性经营者均可利用这些资讯，衍生许 多强化经营理念的效果。
（二）购物中心承租商店使用管理规则要点：
使用管理规则通常附于经营管理合约中，一则强调使用管理规则的重要性及其使用中应注意的重要项目，二则 表示承租商店认同该使用管理规则并认真执行的意愿，结合获得经营使用权的限制条件，最终目的在于体现这些使 用管理规则的重要性。其重要规则列举如下：
1．一般性限制：不可任意招贴、附记及印制未经核准的记号和标志、加装天线、布蓬。在购物中心指定处粘 贴广告文件亦需先通过主管部门核准。
2．禁止易燃、爆裂物品，且必需同意总管理处为下列活动所支付的费用分摊：促销活动、共同费用、违反规 定的罚款。
3．承租人应迅速使其约定业种经营的商店进入状况，并对下列事件负立即报告责任：火灾、灾难、损害事件等。
4．橱窗摆设及暂时堆置商品必需定时、定位，并指定货物进出门。
5．务必依照规定处理废弃物。
6．承租人必须维持商店油漆、装饰于最佳状况，呈现具吸引力的效果，并保持环境清洁、卫生，以免发生恶 臭引来蚊虫、苍蝇。
7．播放音乐应注意音量适当，不可有影响购物中形象及干扰临近商店经营的行为。
8．员工车辆停放于指定的地点，不可占用顾客停车空间。
9．展示窗及商店的照明设备应保持明亮。
10．商业经营必须注重以客为遵，将高水准的商品及服务提供给顾客。不可有拍卖、破产大拍卖等不利于形象 及不公平竞争的经营方式。
11．不得装置机器设备影响建筑物安全及购物中心其他商店的正常营运。
12．承租人不得采取投币式贩卖机器销售方式。
13．承租人有准时缴纳租金及其他必要费用的义务，不得借故拖欠。
14．承租人必须参加商店经营的组织，善终该组织约定的各种义务。
15．承租人经营商店应依购物中心订定的营业时间，不可擅自开店、停止营业等。
（三）购物中心目标管理要点：
购物中心招商、承租、签订合约的主要目的，在于达成购物中心目标管理，奠定经营成功的基础，其要点如下：
（1）建立顾客进入购物中心的第一印象。
（2）推动购物中心重要的工作：
A、维护保养，增强观感，延长使用寿命，增加价值。
B、服务人员的素质与维护财产的安全。
C、节约能源，从采光设计构思开始及平常的节约使用。
（3）软硬件服务品质维护、施行计划管理。
（4）紧急事件管理。
（5）财产维护保养。
（6）培养专业素养。
1．确认经营管理作业：
（1）租赁契约，使用管理规划。
（2）财产的查验：目的、要求、项目。
（3）计划性工作执行情况。
（4）成本预估。
（5）预算执行及开发经营者交办任务的执行。
2．评估：
通过事前规划、确定目标、事中执行及事后评估，调整经营方向及发展目标，达到预期的经营管理绩效，并积 累经验，培养更专业的素养。

评估购物中心价值的方法
决定购物中心价值(Determining the Value of A shopping Center)
建立不动产的价值基于许多原因，包括取得财务借款吸引买 主出售或衡量成长。
不动产价值的评定方式有许多种，传统的估价通常包含下列 三种推演方式：
重建成本估价法(Reproduction Cost)：此方法的立论是将该购 物中心所在土地先视为空地，评定其市场价值，而后加上重建类 似购物中心所需的建造成本，减去可能折旧的总值。折旧估量是 影响这种估价方式准确与否的关键，尤其是成立很长时间的购物 中心，其价值可能因折旧的估量而存在认知上的差异，另外开发商所建立的商誉也难以纳入所考虑的因素。

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