购物中心管理精要

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•消防设备与紧急应变相关设备需定期测试，灭火器需定期更换，并接受主管单位检查
•POS系统的维修频率非常高(主要因人为操作不当)
•照明设备的灯泡更新
•高空灯具的清洁维修费用较高
•机械停车设备
•停车监控管理设备
•美食区的排烟设备油污清除
•广播系统与电讯系统
•景观设施、维护
（二）需大型修缮或更新的项目与年限(见表)
项 目 年 限
空调设备 15-20年
升降机设备 约15年
电器设备 10-15年
消防、给排水等管道 10-15年
电动卷门类 约10年
停车设备 8-10年
屋顶防水更新 5-10年
外墙重新油漆修饰 5－10年
消防系统更 3年
店铺隔阀 3年
铁件油漆 2-3年
（三）因各店特殊需求可另行收费的项目
1、停车场使用费的分担(部份主力厂商停车需求较高，需另外收取费用)
2、广告招牌使用费(需独立招牌、悬挂布旗、空飘气球等)
3、电视墙、电子看板使用费
4、需特殊用电的厂商：
•高科技电子游乐设施(电压稳定性、震动、噪音)
•大量冷冻食品业(便利商店、餐厅等)
•大量使用电器烹调的餐饮业(麦当劳等速食业)
•电脑电器贩卖业
•糕点、面包烘焙店
5、需特殊照明、音响的表演活动
6、专用电梯、电扶梯使用费
7、独立仓库租
8、单店独立保全费(设备另计)
9、公共空间临时租借费
四、招商条件与规划设计、施工及管理相关事项
招商人员对预定招募的厂商所提出的任何非常态性需求需特别注意，因该条件可能影响未来施工成本，必须适 度反应至租金或管理费上。
1、是否需要特殊用电？独立电表？
2、是否需要专用空调？(空调主机、冷却水塔设置位置?楼板荷重、通风散热、设备吊装空间、回风机排水等 问题均需考虑)
3、是否需要专用厕所？(设置位置与化粪池的距离，管线的泄水坡度是否足够?)
4、是否需要专用停车位？(停车位数量与管制问题)
5、是否需要专用播音系统？

6、是否需要专用货梯、电梯、电扶梯、电动步道？(设置费用高、空间及动线均需检讨)

7、是否需要专用独立广告招牌？(若为落地式，需预埋安装基座螺栓、建管法令问题及整体景观问题)
8、是否需要特殊防震、隔音设施？(如影城，防震、隔音设施成本非常高)
9、是否会制造噪音与振动？(游乐场、CD店)
10、是否需专用仓库进卸货空间？ (如IKEA、家乐福等量贩系统)
11、是否会制造大量废弃物？
12、是否需要特殊保全系统与金库？(银行、珠宝金饰店)

13、是否需要特殊高度及柱跨距？(影城、量贩店、生活亲子馆)
14、如为餐饮业是否需要排、滤抽烟？污废排水是否需要截油?是否需要专用厨房？是否需要公共座位？是否 需要瓦斯？
15、是否需要游泳池或戏水设施？(俱乐部，须滤水设备、加温锅炉、特殊结构与荷重考虑、特殊防水处理等 配合作业)
16、营业时间能否与卖场配合？(影城、PUB、DISCO等业种营业时间特殊，需要考虑保全、厕所使用、停车、 进出动线等)
五、结语
以上所述管理相关工作看似复杂，但实际执行时的复杂性与难度尚不止于此，尤其未来的购物中心将大量引进 国外新型或特殊店，势必造成更新的管理问题与需求，因此如何建立有效、经济的管理系统，确实是未来购物中心 发展的一大课题。

购物中心经营管理的模式
经营管理从表面上看好象是一种极为静态的后勤作业，在既 有的制度范畴，设定组织架构，一切按计划执行，经营管理的职 责似乎是组织和制度的运作后的消极把关作业，只要年终业绩达 到预期计划目标，则经营管理的人员大功一件，完成任务。但积 极的经营管理应采取进取的管理策略，在组织运作过程中力求创 新，使经营的组织体注入动力，同时使经营者降低风险。经营管 理者应发挥多角化经营的优势，防止因商店数量甚多、经营面积 扩大、产生经营管理的盲点，使竞争的有利因素反转为不利因 素。所以应不断地创新、发挥多角经营特色，为有效的经营管 理，奠定稳定的基础，使经营风险消减于无形。
购物中心的经营管理为适应各种不同性质及规模，多设计不同的执行模式，企业以坚强的组织架构来执行复杂 的经营管理任务。但是组织构架功能的需求，并不在于呈现其应有的组织，而是依赖专业人员有效地执行，才能呈 现其应有的功能，这些行政管理的成本，必然采取不同的方式转嫁到每个商店的经营成本中，因此应讲究精简、有 效的组织架构。其经营管理组织架构模式的建制原则如下：
1．充分掌握管理的必要事项。
2．组织架构精简、有效率，制定明确的工作职责表。
3．结合横向独立组织，避免组织过于庞大。
4．设立任务性、功能性组织，取代常设单位，于任务完成后解散。
5．赋予组织弹性、充分授权。
6．制定报表系统流程，辅助组织管理。
7．采用协力厂商，购物中心管理机能外包。
基于前述原则，购物中心于确定业种之后进行购物中心整合分析，并配合任务性编组确定组织架构安置人事， 开始执行功能时间表，逐渐推展。
一、组织架构
（一）购物中心组织架构完成后，依原有的开发小组组成总管理处，管理处是一个经营管理决策中心，随着购 物中心的开发进度来搭建一个管理效用导向的组织架构。总管理处可由总裁及秘书群组成，秘书群采用具有专业能 力的专职人员，初期可为总裁的智囊团，未来可聘任于各相关组织部门，由于初期投入开发工作，熟悉完整的开发 过程，有利于未来专职业务的开展。
（二）总管理处下设3个主要部门：开发、行政管理、承租人委员会。这3个部门并非立即成立，必需视发展阶 段逐期组成，在整体发展期间，至购物中心开始营运，在前置规划的开发程序中，研究在哪一个必要阶段配合组织功能组成。
1．开发部：
为购物中心开发前期功能性的编组，非永久性组织，一旦购物中心开发完成，予以解散或延用优良人才，参与 相关的经营管理架构。开发部的功能在于执行购物中心的开发计划，包括协助厂商的监督、查核、验收，预算的有 效执行，争议的仲裁及开发期间的管理运作，并于开发过程中吸收外来的资讯，随时导正开发的阶段性成果。
购物中心开发初期，主题商店确定后必需配合开发计划，整合于开发整体计划中，各业种的需求也必需于开发 过程中配合，因此事业发展组执行各业种及主题商店在开发过程中的各项配合工程，及设备的适当配置，配合电力 系统、公共设施及动线规划等细节作业。
2．行政管理部：
行政管理部门组织成立于购物中心营运的倒数时间，行政管理部门是购物中心的灵魂，通过它的有效控制，使 这个庞大的组织体运作自如。购物中心的行政管理任务大多为固定化、整体化，采取集中管理较具效力的功能，全 部归纳于行政管理。由于行政管理费用必需分摊于各个营业单位中，因此组织效率为经营成功要件之一，其一般性 的组织任务为：
（1）安全警卫：安全警卫任务可采取外包协力厂商合作的方式，其优点可避免组织过大，经营可有效控制， 又可精选专业机构协力执行，而行政管理部门只要责成专人监控、稽核其执行效果。
（2）财务管理组：负责财务规划、销货收入及支出管理，控制现金流量。
（3）维护保养组：财产设备使用前、使用中、使用后的管理维护，依季、月及年度等计划性执行。
（4）厂商咨询顾问：对各营业单位所发生的各项问题，提供有效改善建议。采取主动检查或被动由商店经营者提出。
（5）行政管理组：除购物中心日常事物外一切集中管理、绩效较高的联络性工作，结合管理可获得经济利益的事项等。
二、 经营管理组织结构模式建立的思考：
由于国内经营管理观念及方法处于起步阶段，基于永绩经营理念，结合国外类似购物中心的经营者或聘请国外 专业经理人，注重纯熟的经营管理理念与方法，配合经营管理构架及组织职能迅速有效地执行。因此为达到经济有 效的目的，经营管理理念如下：
1．国际化：吸引国外投资者以技术合作，使国际经营管理理念生根并塑造特殊的风格。
2．永绩经营：迎合社会化需求，结合社区发展建立形象，呈现永绩经营的服务企图，降低风险，提高经营效益。
3．共中求同的独立自主的经营管理架构：知名商店让其呈现独特性增加集客力，并总体经营管理整合为一致 性的服务品质，以发挥全方位服务功能的组织架构以执行卖场管理、市场行销、租赁管理等目的。

发展购物中心 促进经济发展
随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济体制的确立，我国的流通领域发生了根本 性的变化，原先那种少渠道、多环节、封闭型、分配式、官商化、大锅饭、低效益，结构不 很合理，功能十分有限，与产品经济相适应的流通体制得到了彻底的改革。特别是积极借鉴 和引进国外的经验，超级市场、便利店、专卖店、仓储式商场、购物中心等新兴的零售业态 相继出现，使我国的零售业态基本与国外接轨，促进了社会主义市场经济的发展，满足了人 民群众购物的需要。

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