购物中心管理精要

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品牌商家与商业地产的对接
对于商业地产的这场盛宴，我们不禁要问：谁来赴宴？谁来埋单？对接需要什么？房地产与商业的结合孕育出 商业地产，无疑为传统商业和房地产提供了一个新的通路，同时也成为这个市场上的强音。既然商业地产需要品牌 通路解决其发展瓶颈，而品牌商家也需要商业地产的优质品牌通路，那么如何实现品牌商家与商业地产的对接呢？ 更多品牌的进入，需要商业地产开发商了解品牌的运行规律，同时也需要品牌管理机构做大量的工作，更需要品牌商的认同。
（一）应该定制规则，这是起承转合的第一步。没有永远的利益者，商场也无父子，但是可以做到共赢。
1.商业地产需要地产商从开始规划设计MALL时就考虑其商业属性。开发商业地产与住宅不一样，不是先规划 设计好再销售，而要先确定经营模式、服务对象，再按经营业态需求进行建筑规划与设计，不然以后改建的费用会 使成本大大抬升。在建筑设计上也要充分注意动线（人流移动的路线）设计的科学性，避免由死角所带来的物业价 值的贬损。
2.由于SHOPPINGMALL强调功能的多样化，因此在功能设施的配置上不仅要满足购物需要，而且也要满 足文化、娱乐、旅游和餐饮等需求，这些功能设施将大大提高购物中心的吸引力，延长消费者在购物中心的停留时 间，从而增加消费者目的性消费和非目的性消费的机会。
3.现在的MALL必须树立鲜明的主题定位，走差异化竞争之路。例如东莞华南MALL打造“水乡风情”主 题，利用珠三角的河汉水网营造供游客泛舟观光的水道景观。现在的百货店已在千方百计增加餐饮及娱乐休闲方面 的功能，MALL特别是市区型MALL必须通过主题乐园的营造才能更具吸引力。而对于特大型的郊区型MALL＆nbsp 而言，只要规模足够大,＆nbsp功能足够齐,就可成就其综合性一站式的定位，主题的营造倒在其次了
4.MALL定位于家庭的一站式购物消费和一站式休闲享受。根据所处商圈情况，MALL内部全部商品高、 中、低档的比例，各零售业态营业面积的比例，购物、餐饮、娱乐、休闲各区域的比例必须合理，才能发挥MALL 整合消费的功能。
5.据了解，在香港和东南亚的一些国家，商铺卖出后，开发商依然不撤场，而是提供物业管理和服务。除了管 好卫生、保洁等等小事之外，还要从商铺经营的流水里提倒扣，一年0.5个点，这是一个经营性的管理基金，每年 张榜公布。管理基金有两种用途：一是打广告，商场即使经营得很好也要打广告；其次是搞促销活动，要定期邀请 演艺明星，这是小业主做不了的。大业主会张榜公布管理基金的使用情况，如今年的管理基金是100万元，50万元 打了广告，还有50万元请了五次明星来做表演，请一个明星出场费实际上花费就是10万元。表面看，大业主没有赚 小业主的钱，但大业主通过活动可以带动其他物业的租售。也就是说，开发者必须对所开发的项目进行实质经营， 通过各种宣传推广活动塑造项目良好的公众形象和口碑，通过不断更新铺面格局保持消费者的心理新鲜，通过提升 项目服务功能来吸引零售商的加盟，使项目本身成为一个有价值的品牌产品。只有这样，才会使项目历久长新，不 断提升物业的附加价值。物业的整体价值得以提升，自然会带动租价的涨幅，为投资者带来预期的收益，从而使一 切进入良性运营的轨道。
6.对投资型小业主，要采取返租的方式以求为管理铺平道路，返租期可以是五年甚至更长，也许有人会问：那 租金多少才合适呢？我以为以品牌商的租金为波动是合理的，那不是开发商赔了么？因为卖给业户的价格租金要远 远高于租给品牌商的价格，谁来为这个差价埋单？我认为应该是赔多赔少到赚多赚少观念的转变。开发商聘请高水 准的商业管理公司进行管理，由于管理绩效提高，品牌效应显现，整体效益明显，物业本身也得到保值和增值，资 产管理有效，所成旺势，随着时间价值的凸现，投资者利益是可以保证的，而管理者在这个过程中也得到锻炼和提 高，因此，开发商必须要培育市场，进行部分返租运营，也许，对于开发商而言，是吐出了一块肉，赔了一部分 钱，但总体而言，开发商能在短周期内形成高额利润，而且所付出的是对整体物业的保险，应该说利大于弊，是赚 多赚少的问题。所以，我们也希望返租走好。需要多久，一要看市场的成熟度，二要看投资者的承受能力，先把生 意做火了，将来产权人委员会会据实来定夺。
（二）销售前期即应该与品牌管理机构建立联系。
1.就目前大多数开发商的实际经验而言，并不具备在品牌商与小业主之间充当桥梁纽带的能力。所以，在商业 房地产发展的现阶段，最行之有效的方式就是由专业的品牌管理机构介入，商谈为MALL引入品牌的事情，解决小 业主分散招商难的问题，也为以后统一管理打下基础。像国内的中研国际品牌管理机构，既了解国情，也能同国际 品牌机构站在同一舞台上，结合商业地产的开发，不断调整现有的商业业态，改变传统的百货经营模式，聘用国际 化的管理人才，按照国际化的企业运作方法，从较高的层面起步，与国际通行的商业模式接轨，定制规则，起承转合，营造软环境，成为开发商、小业主和品牌经营者三方信赖和倚重的核心力量。
2.MALL在规划设计之初,应先确立主力商店（如百货公司、大型购物中心、大型专业店），并在招商过 程中优先办理旗舰店和专卖店以及满足一些品牌商家自营和租赁经营的需要，从而在建筑方面能够满足主力商店的 特殊建筑要求，因为这些店具有一定的保客能力，营业绩效较有保证。当然各独立商店都具有一定的集客能 力,被吸引进各个商店的顾客也将成为整个MALL的顾客，每个商业个体在MALL整体计划的指导下，均 能提供最适合的服务，因此客源重叠使每个商业单元均能获得重叠效益。MALL最成功的客源策略始于主力商店， 在此基础上展开招商计划，以扣住稳定客户层的需求特征，在品牌互动关系下达到整合的效果，形成一股强有力的经营动力。
客源重叠也是建立品牌通路的关键。但必须注意，客源的重叠应避免内部竞争的不利因素，而这些因素必须在 规划和招商之初就有效排除。MALL的所有者必须主动寻找这些有特色的商店，而非坐等商家上门。当然，品牌商 家也应该关注各地MALL的动态。
（三）管理服务接轨，营造软环境。

后期应该注意统一管理，保证MALL的品牌通路没有任何阻塞,而现实的瓶颈却是市场集中度低、管理手段落后、没有形成核心竞争力。
1.SHOPPINGMALL的管理特征区别其他的商业建筑如集市、单一超市、单一百货商店、单一专卖店或者 专业市场，真正的SHOPPINGMALL采用所有者、管理者和经营者分离的管理模式，在统一开发建成后出租 于不同的承租户经营，实行集中管理和分散经营。集中的管理为经营者提供良好的经营条件和优质、专业、高效的 服务，为消费者提供舒适、便利的购物环境，建立统一的品牌形象和商业号召；而分散经营则更为符合人的消费行 为和心理特征，满足消费者在购物或服务时进行对比的需求，同时避免由单一商户经营的风险，扩大经营业态和经营规模。
2.商业地产开发商对于物业管理不能仅仅局限于给自己的物业公司留下几间营业用房或一些广告位，让物业公 司通过这些局部的资源赚点钱来贴补物业费收入的不足。其实，物业公司所管理的全部物业作为资产，可以通过物 业服务、管理、创造性的经营活动，使资产保值和升值。从某种意义上来说，物业的延续价值是靠经营体现出来的，例如可以通过促动买卖、租赁来升值硬件资产。传统的物业公司一定要变革成资产管理公司。开发商业物业， 尤其在搞长期经营管理的商业物业时，物业管理（资产管理）成为极重要和关键的企业职能。商业物业的经营管理 搞好了，可以提升企业品牌，增强融资能力，扩大企业现金流，实现经常性回报，有利于连锁和跨地区发展。
3.应该引入专业的商业管理机构对MALL进行统一管理。如若房地产商有意开发连锁MALL或多家系列MALL， 房地产商也可考虑自行设立专业的MALL管理公司统一管理旗下所有的MALL，但必须招募大量高素质的MALL管理人才。
中国有句话：风物长宜放眼量！一个大型商业地产的正常运行，首先要求事先策划设计的成功，此外还须实行专业 化的管理。把商业地产的管理简单地视为物业管理或商业管理都是错误的，它几乎是一门边缘学科，物业管理与商 业管理的交织。管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转，周围环境的整洁与安全，还应该知晓店铺 经营知识，为各零售商提供信息服务和有参考价值的建议，更重要的还在于进行统一的广告宣传及促销活动，负责 把顾客引进店中来。管理者必须保证入租客户具有完美和大体一致的形象，招商时不但要考虑各厂商愿意承担的租 金高低，还要考虑其与商业地产的规划与形象是否吻合，其经营业绩是否能持续发展。
商业地产漫长的回报期是对投资商战略智慧和资金耐力的考验。如果说一批实力孱弱、追逐短期利益的房地产 商造成了先前大型商厦的先天残疾和扭曲，那么新一代商业地产能否成型，则取决于有没有一种深谋远虑、更具实 力、更有耐心的资本力量加入到这一产业中来。对开发商来说，眼光应该放长远。要知道，商业氛围大多是由习惯 形成的，不是短期所能够完成的。所以，无论是先行者还是后来者都应在不断创新的同时，研究市场，作＆nbsp好 调研，尊重规律，这样才可能规避风险实现收益。因为，创新既是一个抗风险的过程，也是一个不断试错的过程。 只有不断地防错、试错、纠错，才能踏出一条通路来！

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